海尔集团×滴滴企业版：灵活组织与高效出行的双向奔赴

  1984年，青岛电冰箱总厂用一把铁锤砸毁76台问题冰箱，砸出了中国制造业的品质觉醒，也开启了海尔成为一家全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商的旅程。

  38年后，这家更名为海尔的企业再次挥动“锤子”，这次砸向的是延续百年的科层制组织——2013年，海尔正式启动平台化转型，在全球121个工业园区、超10万名员工中推行“小微组织”模式。

  小微组织的诞生，源自海尔对管理本质的思考：当员工被困在流程审批和部门墙中，如何让听得见炮声的人自主决策？海尔的答案是——把企业变成创业平台，让每个员工成为“创客”。四类小微（虚拟、孵化、转型、生态）覆盖全员，从研发到市场，每个团队都可自主立项、核算利润，甚至引入外部资本。

  这种颠覆带来活力，也带来挑战。当全国500多个小微团队同时行动，传统费用管控体系开始超载：某小微成员为赶赴客户紧急会议，不得不连夜垫资叫车；某城市团队因预算冻结，被迫取消跨城协同……如何既给足创新空间，又不失管控底线？海尔的解题思路，藏在一次员工用车调研里。

一场始于员工的体验洞察

  变化源于海尔管理部门的发现：虽然集团已签约用车服务商，但滴滴行程单却频繁出现在报销单据中。他们深入统计发现——约50%的员工仍在自费使用滴滴。

  这种洞察背后，藏着小微组织的现实需求。因为具备高度灵活性，一线人员在跑市场时，效率就是成果，客户时间无论如何都不能被耽误，具体体现为：

  敏捷性：200+城市分散作战，有些小微项目需快速跨城协作，一般服务商难以满足即时需求

  好体验：同一服务商在不同地方的司机服务标准不一，影响员工满意度

  安全性：女性员工夜间出行安全需保障

  海尔意识到，并非员工不守规则，是已有规则需要跟得上组织发展。于是，找到一套满足员工需要，同时又契合公司管理的用车解决方案便提上日程。

滴滴企业版带来的“柔性适配”

  依托覆盖全国的服务网络与标准化车型保障出行稳定性，海尔方面与滴滴企业版共同启动出行管理升级计划。借助成熟的“管理API+用车H5”对接方案，滴滴企业版帮海尔实现：

  无代码对接：通过API将海尔OA、预算系统与滴滴企业版打通，员工单点登录即可自动同步审批额度

  动态预算控制：每个小微的剩余额度实时可见，超支前自动预警

  零报销体系：行程结束自动回传订单数据，直接从预算扣款

  管控设计上，海尔采取了松紧结合的创新模式。这是因为要兼顾到小微发展的灵活性，还不能有管理盲区。因此，海尔形成了一套“强审批+弱限制”管理策略：

  灵活授权：不限制单次金额、车型及跨城用车，支持员工代叫与紧急调度

  预算兜底：部门级预算总额管控，结合事前审批防止超支

  风险防控：行程结束后自动回调数据，财务可通过统一对账降低合规风险

  借助滴滴的全国服务网络，以及跨城用车调度能力，海尔小微的项目协作半径和滴滴企业版的服务半径紧密结合，既减少了一线员工的后顾之忧，又能帮总部清晰地做费用管控。 海尔的故事，揭示着实体经济在数字化转型上的机遇和选择，真痛点不在管控表象，而在人性需求，员工自发使用滴滴企业版，本就是小微组织这一设计理念的最好映射。在给一线员工自由度的同时，柔性机制比刚性制度往往更有生命力，通过“强审批+弱限制”模式，实则是把选择权交还给业务场景。

  这也说明，组织创新需配套管理升级，小微模式的成功需要更多像滴滴这样数字化工具的引入与支撑。

  海尔以“永远小心翼翼，永远如履薄冰”的经营理念，持续引领组织与管理变革。通过引入滴滴企业版，其不仅解决了差旅管理的现实痛点，更展现了实体经济巨头在数字化转型中的敏锐与魄力。对于同样面临灵活组织管控难题的企业，海尔的案例传递了一个清晰信号：唯有以员工为中心、以技术为杠杆，才能在不确定的时代中构筑确定性竞争力。